Durante a década de 80, os altos executivos eram julgados por sua capacidade de reestruturar, corrigir confusões e eliminar camadas hierárquicas nas corporações. Mas com as fronteiras de mercado mudando cada vez mais rápido, os alvos são enganadores e móveis. Sua conquista é, quando muito temporária. Hoje a principal tarefa para a gerência é criar uma organização capaz de embutir uma funcionalidade irresistível nos produtos, ou melhor, criar produtos de que os clientes necessitam, mas ainda não imaginaram.

As empresas japonesas estão gerando uma tempestade de atributos e melhorias funcionais que trazem sofisticação tecnológica a produtos de uso cotidiano, em curto prazo, a competitividade de uma empresa provém de seus atributos de preço/desempenho de produtos existentes. Já em longo prazo a competitividade de formar, a custos menores e com mais velocidade do que os concorrentes, as reais fontes de vantagem devem ser encontradas na capacidade da gerência em consolidar tecnologias em âmbito corporativo e nas habilidades de produzir competências que possibilitem negócios individuais que possam se adaptar rapidamente às oportunidades em mutação.

 

O que é a competência essencial

 

O problema em muitas empresas ocidentais não é que seus executivos seniores são menos capazes que seus congêneres no Japão, na verdade é sua adesão irrestrita a um conceito de corporação que necessariamente limita a capacidade dos negócios individuais ao contrário das organizações orientais que são corporações diversificadas comparando-se com uma grande árvore na qual as raízes que promovem a nutrição, sustentação e a estabilidade, que é a competência essencial, onde pode deixar de perceber os pontos fortes dos concorrentes se olhar somente para seus produtos finais.

Tais competências essenciais são o aprendizado coletivo na organização, especialmente no que diz respeito a como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes de tecnologia. Competência essencial é comunicação, envolvimento e um profundo comprometimento em trabalhar além das fronteiras organizacionais. Seu uso não as diminui pelo contrário à medida que são aplicadas e compartilhadas elas se desenvolvem.

Para identificar competências essenciais de uma empresa três testes podem ser aplicados: primeiro, uma competência essencial oferece acesso potencial a uma ampla variedade de mercados; segundo, uma competência essencial deve contribuir de maneira significativa para os benefícios percebidos dos clientes do produto final e por último, uma competência essencial deve ser difícil de ser imitada.

As habilidades que darão origem a próxima geração de produtos competitivos, não podem ser alugadas por terceirização e relacionamentos com fornecedor . A terceirização pode oferecer um atalho para um produto mais competitivo, mas originalmente ela contribui pouco para gerar as habilidades encontradas nas pessoas e que são necessárias para sustentar a liderança em produtos. Uma empresa que deixou de investir em formação de competência essencial descobrirá ser muito difícil entrar em um mercado que esteja surgindo, a não ser, é claro, que se contente em ser apenas um canal de distribuição.

No nível de competência essencial, o objetivo é instruir uma liderança mundial em projetos e desenvolver uma classe particular de funcionalidade de um produto. Para sustentar a liderança em suas áreas de competência essencial, essas empresas procuram maximizar sua participação mundial na fabricação de produtos essenciais.

O controle sobre produtos essenciais é fundamental por outros motivos. Uma posição dominante nesse setor permite à empresa dar forma à evolução de aplicações e de mercados de produtos finais. À medida que uma empresa multiplica o número de arenas de aplicação para seus produtos essenciais, ela pode consistentemente reduzir custo, tempo e risco no desenvolvimento de novos produtos. Em suma, produtos essenciais bem-focalizados podem levar a economias de escala e escopo.

Os gerentes de unidades estratégicas de negócios, que estão sempre dispostos a competir por orçamento, não se interessam em competir por pessoas. Acreditamos que a gerência sênior deveria gastar uma significativa parte de seu tempo desenvolvendo uma arquitetura estratégica na corporação que estabeleça objetivos para a formação de competência.

As competências essenciais são recursos corporativos e podem ser realocados pela gerência corporativa. Existe também a necessidade de tirar da cabeça dos funcionários-chave a ideia de que eles pertencem perpetuamente a qualquer negócio em particular, para isso no inicio de sua carreira, as pessoas devem ser expostas a uma variedade de negócios por meio de um cuidadoso e planejado programa de rodízio, designações periódicas para equipes de projetos em outras divisões podem ser necessárias, tanto para difundir competências essenciais como para soltar as amarras que possivelmente prendam a pessoa a um determinado negócio.

A alta gerência também não pode apenas ser mais uma camada de consolidação contábil, o que ela frequentemente é em um regime de descentralização.

 

Conclusão

 

É muito clara as desvantagens das empresas que não conseguem enxergar o seu mais poderoso recurso, as pessoas e suas competências essenciais, mostra o quão importante manter-se no mercado inovando e buscando novos caminhos.

Evidencia também o quanto é importante a gerencia se ocupar parte de seu tempo desenvolvendo uma arquitetura estratégica na corporação que estabeleça objetivos para a formação de competências. E para sobrevivência da empresa é imprescindível o desenvolvimento continuo de competências essenciais.