Tríade do tempo: dicas para ser mais produtivo

Tríade do tempo: dicas para ser mais produtivo

Christian Barbosa, especialista em gerenciamento do tempo e produtividade pessoal e considerado “Senhor do Tempo”, pela Revista Você S/A e Zero Hora, em sua palestra no 1º Seminário Norte Mineiro de Gestão de Projetos, expos algumas dicas de como organizar melhor o seu tempo e programar o seu cérebro para realizar todas as tarefas do cotidiano e ainda gastar um tempinho fazendo aquilo que nos dá prazer. Suas teorias são baseadas em diversos estudos já realizados e são aplicáveis tanto na vida pessoal, profissional quanto na gestão de projetos, uma vez que o tempo é um fator muito importante nessa área.

De acordo com Christian, a correria em que se encontram as pessoas ultimamente é fruto do mau gerenciamento do tempo e do desejo de se realizarem profissionalmente em um período curto, o que levam essas a trabalharem ininterruptamente, abdicando-se do lazer dentre outras coisas. Essa correria pode ter origem de duas formas, ambas decorrentes do mau gerenciamento do tempo: as pessoas quererem realizar atividades que demandam uma maior quantidade de horas que o disponível no dia, realizando várias tarefas ao mesmo tempo, o que não funciona, o ideal é realizar uma coisa de cada vez. Ou, por não planejar corretamente suas atividades, condicionam seu cérebro a fazer somente aquilo que é urgente, ouve vozes o tempo todo se lembrando das coisas que tem para fazer, não se concentra, está sempre atrasado com suas entregas e acaba por apenas “apagar incêndios”.

 

Selecione o que é importante, urgente e circunstancial

 

É possível condicionar o seu cérebro a organizar o tempo, e o primeiro passo é a identidade que constitui em selecionar suas atividades entre o que é importante, o que é urgente e o que é circunstancial. Lembrando que o urgente não é o mesmo que o importante, porém, pode ser algo que um dia foi importante e por não ter sido realizado tornou-se urgente. O circunstancial é aquilo que pode ser deixado para um outro momento. O principal objetivo da identidade é identificar o que realmente é importante para você, mesmo que seja algo inútil ou desnecessário aos olhos da maioria, você tem que ter tempo para realizar tudo, inclusive as coisas que gosta, ainda que isso não lhe traga nenhum benefício explícito.

 

Estabeleça metas executáveis dentro do tempo disponível

 

O segundo passo é estabelecer metas executáveis e planejá-las de forma que se gaste o menos horas possíveis. Uma dica importante é realizar apenas uma tarefa por vez, o ser humano não é multitarefa, não consegue realizar várias coisas de uma vez com qualidade, portanto, ao começar uma atividade encerre-a e somente após encerrada inicie uma outra. Anote tudo o que tem pra fazer, dessa forma terá mais confiança de que não irá esquecer e não perderá a concentração “ouvindo vozes” que te lembram o tempo todo das próximas atividades.

 

Organize sua rotina

 

O terceiro passo é a organização. Organize sua rotina, procure realizar primeiro aquelas atividades que você não gosta de fazer, pois certamente se deixa-las para o final do dia, além de não gostar do que está fazendo poderá estar demasiadamente cansado, isso tem um grande impacto na produtividade. Ao contrário, parece que nunca estamos cansados para fazer algo que nos agrada.

Por fim, a execução é a convergência de todos os passos, execute suas atividades conforme o planejado, seguindo essas dicas e com o tempo perceberá que poucas coisas se tornarão urgentes, você terá tempo para fazer tudo aquilo que precisa e deseja de maneira saudável, aproveitando cada momento.

 

A competência essencial da corporação

A competência essencial da corporação

Durante a década de 80, os altos executivos eram julgados por sua capacidade de reestruturar, corrigir confusões e eliminar camadas hierárquicas nas corporações. Mas com as fronteiras de mercado mudando cada vez mais rápido, os alvos são enganadores e móveis. Sua conquista é, quando muito temporária. Hoje a principal tarefa para a gerência é criar uma organização capaz de embutir uma funcionalidade irresistível nos produtos, ou melhor, criar produtos de que os clientes necessitam, mas ainda não imaginaram.

As empresas japonesas estão gerando uma tempestade de atributos e melhorias funcionais que trazem sofisticação tecnológica a produtos de uso cotidiano, em curto prazo, a competitividade de uma empresa provém de seus atributos de preço/desempenho de produtos existentes. Já em longo prazo a competitividade de formar, a custos menores e com mais velocidade do que os concorrentes, as reais fontes de vantagem devem ser encontradas na capacidade da gerência em consolidar tecnologias em âmbito corporativo e nas habilidades de produzir competências que possibilitem negócios individuais que possam se adaptar rapidamente às oportunidades em mutação.

 

O que é a competência essencial

 

O problema em muitas empresas ocidentais não é que seus executivos seniores são menos capazes que seus congêneres no Japão, na verdade é sua adesão irrestrita a um conceito de corporação que necessariamente limita a capacidade dos negócios individuais ao contrário das organizações orientais que são corporações diversificadas comparando-se com uma grande árvore na qual as raízes que promovem a nutrição, sustentação e a estabilidade, que é a competência essencial, onde pode deixar de perceber os pontos fortes dos concorrentes se olhar somente para seus produtos finais.

Tais competências essenciais são o aprendizado coletivo na organização, especialmente no que diz respeito a como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes de tecnologia. Competência essencial é comunicação, envolvimento e um profundo comprometimento em trabalhar além das fronteiras organizacionais. Seu uso não as diminui pelo contrário à medida que são aplicadas e compartilhadas elas se desenvolvem.

Para identificar competências essenciais de uma empresa três testes podem ser aplicados: primeiro, uma competência essencial oferece acesso potencial a uma ampla variedade de mercados; segundo, uma competência essencial deve contribuir de maneira significativa para os benefícios percebidos dos clientes do produto final e por último, uma competência essencial deve ser difícil de ser imitada.

As habilidades que darão origem a próxima geração de produtos competitivos, não podem ser alugadas por terceirização e relacionamentos com fornecedor . A terceirização pode oferecer um atalho para um produto mais competitivo, mas originalmente ela contribui pouco para gerar as habilidades encontradas nas pessoas e que são necessárias para sustentar a liderança em produtos. Uma empresa que deixou de investir em formação de competência essencial descobrirá ser muito difícil entrar em um mercado que esteja surgindo, a não ser, é claro, que se contente em ser apenas um canal de distribuição.

No nível de competência essencial, o objetivo é instruir uma liderança mundial em projetos e desenvolver uma classe particular de funcionalidade de um produto. Para sustentar a liderança em suas áreas de competência essencial, essas empresas procuram maximizar sua participação mundial na fabricação de produtos essenciais.

O controle sobre produtos essenciais é fundamental por outros motivos. Uma posição dominante nesse setor permite à empresa dar forma à evolução de aplicações e de mercados de produtos finais. À medida que uma empresa multiplica o número de arenas de aplicação para seus produtos essenciais, ela pode consistentemente reduzir custo, tempo e risco no desenvolvimento de novos produtos. Em suma, produtos essenciais bem-focalizados podem levar a economias de escala e escopo.

Os gerentes de unidades estratégicas de negócios, que estão sempre dispostos a competir por orçamento, não se interessam em competir por pessoas. Acreditamos que a gerência sênior deveria gastar uma significativa parte de seu tempo desenvolvendo uma arquitetura estratégica na corporação que estabeleça objetivos para a formação de competência.

As competências essenciais são recursos corporativos e podem ser realocados pela gerência corporativa. Existe também a necessidade de tirar da cabeça dos funcionários-chave a ideia de que eles pertencem perpetuamente a qualquer negócio em particular, para isso no inicio de sua carreira, as pessoas devem ser expostas a uma variedade de negócios por meio de um cuidadoso e planejado programa de rodízio, designações periódicas para equipes de projetos em outras divisões podem ser necessárias, tanto para difundir competências essenciais como para soltar as amarras que possivelmente prendam a pessoa a um determinado negócio.

A alta gerência também não pode apenas ser mais uma camada de consolidação contábil, o que ela frequentemente é em um regime de descentralização.

 

Conclusão

 

É muito clara as desvantagens das empresas que não conseguem enxergar o seu mais poderoso recurso, as pessoas e suas competências essenciais, mostra o quão importante manter-se no mercado inovando e buscando novos caminhos.

Evidencia também o quanto é importante a gerencia se ocupar parte de seu tempo desenvolvendo uma arquitetura estratégica na corporação que estabeleça objetivos para a formação de competências. E para sobrevivência da empresa é imprescindível o desenvolvimento continuo de competências essenciais.

 

Princípios e valores resistem a baixas temperaturas

Princípios e valores resistem a baixas temperaturas

Liderar é uma habilidade que nem todos possuem e que é bastante necessário atualmente, principalmente no contexto organizacional. As gerações, os negócios e o contexto empresarial mudam, porém algumas características e exemplos de liderança podem garantir a qualidade de um bom líder em qualquer época e em qualquer circunstância.

A liderança é conceituada como por Parreira (2000) como o processo de influência e de desempenho de uma função coletiva orientada para consecução de resultados, aceita pelos membros dos grupos. Ainda segundo o autor, liderar é pilotar a equipe, o grupo, a reunião, é prever, decidir, organizar. O líder, portanto, é aquele que convence e une esforços de pessoas em prol de um objetivo comum. O papel de um líder está diretamente relacionado ao gerenciamento de pessoas, independente da sua área de atuação. É importante ressaltar que, conforme o conceito apresentado, as decisões do líder são “aceitas pelos membros do grupo”, ou seja, o líder não é aquele que impõe a sua vontade.

Muitos líderes se tornaram heróis ao longo da história por suas vitórias e alcance dos objetivos, porém, um líder não precisa necessariamente ganhar sempre para ser considerado um. Existem grandes líderes que alcançaram resultados inimagináveis, deixando lições e exemplos, porém, sem conquistar o principal objetivo de seus esforços.

Um exemplo notável de líder foi o irlandês, oficial britânico da Marinha Mercante, Sir Ernest Shackleton (1874-1922), que entre outras expedições, liderou a Expedição Imperial Transantártida, a bordo do Endurence, entre os anos de 1914 a 1917 numa viagem que pretendia realizar a primeira travessia terrestre do continente Antártico. Shackleton não conseguiu alcançar seu objetivo, porém, mesmo com todas as dificuldades encontradas durante a viagem (frio, fome, escassez de recursos, descaso do governo) ele retornou da expedição com toda a tripulação viva e em níveis razoáveis de saúde.

O fato de Shackleton não ter alcançado seu objetivo inicial no polo sul não diminui as qualidades de um grande líder. Essas qualidades são percebidas em diversas atitudes, desde o planejamento da viagem a até o seu desfecho.

Ao selecionar sua tripulação para a viagem é possível perceber a visão  de  Shackleton sob diversas perspectivas, entre elas a técnica, da equipe, de interação e de segurança. Ele preocupava-se até com detalhes à princípio sem importância mas que durante a viagem fariam toda a diferença.

Sua tripulação era formada por:

  •  Profissionais experientes;
  •  Um substituto confiável, que partilhava de suas noções de liderança e era leal: a escolha do substituto com essas características, aparentemente, reflete a preocupação de Shackleton com o rumo da viagem e seus comandados, caso ele viesse a faltar;
  • Pessoas que compartilhassem sua visão e seu entusiasmo pela exploração: além de manter um alinhamento dos objetivos, essa característica pode ter sido fundamental para manter a tripulação unida e motivada durante os momentos mais difíceis da viagem, uma vez que todos compartilhavam do mesmo sentimento pela exploração;
  • Pessoas otimistas: a viagem do Endurece durou mais de dois anos, nesse tempo o navio naufragou a temperaturas abaixo de 0, os tripulantes tiveram que abrir mão de seus pertences, tiveram que atravessar grandes distâncias à pé, se os tripulantes não tivessem a convicção ou ao menos esperança de que um dia todo esse sofrimento acabaria, certamente teriam desistido no primeiro obstáculo;
  • Homens que realmente queriam o emprego;
  •  Pessoas humildes, que não se esquivasse de realizar tarefas de outras áreas que não a sua: algumas tarefas do navio eram divididas igualmente, sem distinção de função (marinheiros, cientistas, oficiais) como a limpeza, por exemplo. Isso promovia a interação da equipe e ainda demonstrava a igualdade de importância de todos os homens, ninguém é melhor ou pior que ninguém;
  • Pessoas que tinham os conhecimentos especializados que lhe faltavam.

Além de observar todas essas características ao selecionar sua equipe, Shackleton certificava-se de que todos soubessem exatamente o que se esperava deles e ainda, durante a entrevista fazia perguntas sobre o que as pessoas gostavam de fazer nos momentos de folga. Esse fato demonstra o pensamento estratégico dele. Pela sua experiência, Shackleton sabia que haveria momentos tensos durante a viagem, por isso incentivava a prática de esportes e outras atividades para manter a saúde física e emocional de seus tripulantes, além promover a interação da equipe, formando um  grupo forte e unido.

Sem perder a autoridade e o respeito, Shackleton relacionava-se com seus comandados de igual para igual, dando bons exemplos. Se fosse necessário se livrar dos pertences para diminuir o peso da bagagem, ele era o primeiro a abrir mão dos seus. Preocupava-se com os tripulantes, estando sempre aberto ao diálogo, mantendo informados sobre os assuntos do navio, elogiando, dando feedback quando necessário. Era imparcial e sempre que um tripulante passava por necessidade a satisfazia cuidando sempre para que isso não o desmotivasse.

O estilo de liderança de Shackleton possui bastante relação com o desenvolvimento pessoal baseado em princípios e valores, abordado pelo autor Stephen R. Covey  em seu livro Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes. Covey defende que para alcançar a eficácia tanto profissional como em suas relações pessoais, suas atitudes devem estar alinhadas a princípios e valores aos quais acredita.

Um dos princípios de Shackleton certamente era a lealdade. Mesmo após regressar da aventura do Endurance com tantas dificuldades, ele não mediu esforços para voltar e resgatar seus companheiros de viagem. Sem o apoio do governo inglês, envolvido na I Guerra Mundial, Shackleton passou 4 meses tentando organizar um expedição para buscar seus companheiros, que conseguiu com o patrocínio do governo chileno.

Outro princípio que pode ser observado de acordo com os diários de bordo de seus tripulantes é o da justiça. Shackleton não fazia distinção entre os membros da equipe e conta-se que certa vez, ao fazer o sorteio dos sacos de dormir em um acampamento, os marinheiros levaram os melhores sacos. Provavelmente ele havia percebido que aqueles eram os homens que mais precisavam de descanso e usou o sorteio a favor deles.

A liderança baseada em valores e princípios não envelhece, não morre com as gerações, pois  eles não mudam, não congelam a baixas temperaturas, não evaporam em temperaturas elevadas, nem se escondem em situações adversas, são traços do caráter pessoal. Se Shackleton fosse um líder da atualidade, com suas características preservadas, ainda seria uma grande líder.

No mundo dos negócios, com sua habilidade de selecionar bem as pessoas para trabalharem com ele, Shackleton certamente seria um ótimo recrutador e teria poucos problemas com turnover. Sua empresa gastaria menos com demissões e ele teria uma equipe alinhada à visão da organização, unida e motivada, pronta para enfrentar grandes desafios.

Outro exemplo de utilidade de suas características no mundo atual é sua visão do todo. Em um mundo onde as pessoas, e principalmente a concorrência, tem a liberdade e poder (através dos meios de comunicação em larga escala) de expressar sua opinião livremente e promover ou causar danos à empresa e a marca, analisar cada situação sob diversas perspectivas é fundamental. Decidir após a previsão de efeito e impacto das ações, reduz consideravelmente o risco de se ter prejuízos futuros, não apenas financeiros.

Shackleton poderia encontrar dificuldades em se adequar as novas exigências do mundo moderno dos negócios. A legislação trabalhista, por exemplo, poderia ser um inibidor de suas estratégias de interação a partir das divisões de tarefas. Um funcionário contratado para exercer a função de engenheiro poderia alegar desvio de função caso seja solicitado a realizar a faxina da empresa (como acontecia no Endurece). Além deste, pode-se citar também o limite do horário de trabalho, entres outros.

A pressão das empresas pelo cumprimento das metas de seus funcionários também poderia ser uma dificuldade enfrentava por Shackleton, que colocava sempre a segurança e bem estar de seu equipe em primeiro lugar.

Porém, essas dificuldades, que estão mais relacionadas a questões de adaptação, não impediriam que alguém com as características de Shackleton fizesse um bom trabalho enquanto líder de uma organização no mundo atual, pois, como dito anteriormente, sua liderança era baseada em princípios e valores. Talvez sua maior dificuldade seria encontrar uma empresa que partilhassem dos mesmos valores para então realizar um trabalho brilhante.

Texto publicado originalmente no site Administradores.com

Mudando a maneira de mudar nas organizações

Grandes organizações tem uma capacidade extraordinária de resistir à mudança de qualquer espécie. Isso acontece, em parte, porque o tipo de inovação que esta sendo buscado é muito mais radical e desconfortável do que qualquer coisa exigida por uma mudança estratégica, processo ou estrutura corporativa. Quanto ao aprendizado, organizações mais maduras tendem a serem menos receptivas a novas ideias do que suas concorrentes mais jovens.

As empresas veem buscando realizar mudanças na maneira como operam, mas o maior problema não esta nos programas e sim no fato de toda carga da mudança recair em algumas pessoas, mas o numero de pessoas, em todos os níveis, que contribuem imaginativa e comprometidamente para o sucesso corporativo é simplesmente pequeno demais.

mudança-corporativa

Existem três intervenções concretas que levam as empresas de volta à agilidade essencial e mantem a boa saúde: Incorporar totalmente os funcionários no processo de lidar com desafios de negocio; liderar a partir de um ponto de vista para aguçar e manter o envolvimento dos funcionários e o estresse construtivo, e instalar disciplinas mentais que farão com que as pessoas comportem de maneira diferente. Esse processo sendo feito corretamente criará uma mudança marcante no estado e/ou na cultura operacional da organização.

Em um estudo nas três maiores organizações do mundo: a Sears, a Shell e do Exército dos EUA, foram encontrados quatro indicadores para prever o desempenho com precisão, são eles:

  • Poder: Os funcionários acreditam que podem afetar o desempenho organizacional?
  • Identidade: Os indivíduos se identificam de forma relativamente estreita com suas profissões, equipes de trabalho ou unidades funcionais?
  • Conflito: Como os membros da organização lidam com o conflito?
  • Aprendizado: Como a organização aprende?

À medida que as organizações se tornam mais complicadas e exigentes, as pessoas lutam para delimitar territórios em que possam exercer responsabilidade, se proteger e manter o mundo ao largo. Essas pessoas tendem a evitar os conflitos com medo de serem consideradas culpadas ou de alguém julgar sua discordância uma ofensa pessoal.

Essas empresas estão fazendo o melhor que podem para transformar a maneira como seu pessoal vê poder, identidade, conflito e identidade, para isso estão utilizando as mesmas três intervenções. A primeira intervenção foi incorporar os funcionários à atividade da organização, ou seja, uma ressocialização, engajando-os como contribuintes significativos. A segunda é uma nova abordagem de liderança, o que requer que os líderes estabeleçam foco e urgência, mantenham níveis saudáveis de estresse e não sintam compelidos a vir em socorro com uma porção de respostas. A terceira seria a instilação de disciplinas mentais para internalização um conjunto de princípios ou disciplinas que moldam suas reações e dirigem seu comportamento, um exemplo que podemos encontrar tais disciplinas e no AAR (after action review – revisão pós-ação) que nada mais é senão, um relatório onde tenta-se compreender o que deu errado e como corrigir suas falhas, método utilizado pelo exército americano. Dentro desse relatório há embutido sete disciplinas que também são relevantes para os negócios:

  1. Desenvolver uma compreensão intrincada dos negócios, unindo a estratégia geral ao desempenho individual. Essa iniciativa permite que os funcionários tenham um alto padrão de desempenho e compreendam como cada um contribui para o sucesso da empresa.
  2. Encorajar conversas não comprometedoras, francas e diretas, nutrindo uma discursão saudável e criando um ambiente seguro para a franqueza.
  3. Gerenciar a partir do futuro, o afastamento e a perda de vitalidade seguem ‘formulas vencedoras’ com a mesma certeza de que a noite segue o dia.
  4. Aproveitar os reveses, reconceituando o fracasso, tratando paralizações como descobertas pioneiras e vendo a derrota como uma oportunidade.
  5. Promover a responsabilidade inventiva, o domínio de uma situação de combate não requer apenas habilidades duplicáveis, mas também capacidade para improvisar, e essa capacidade deve ser reconhecida pela organização.
  6. Compreender a troca. Organizações devem se assegurar que seus membros recebam retornos comparáveis. É preciso mais que remuneração e empregabilidade para produzir participação transnacional, é preciso também um sentido de significado do trabalho que seja forte o suficiente para gerar satisfação intrínseca.
  7. Criar um inexorável desconforto em relação ao status quo, baseando-se na ideia de que indivíduos podem melhorar, na maioria dos casos, drasticamente tudo o que fazem.

O importante é focalizar o todo, deslocar a atenção da mudança para as ferramentas que podem transformar as atitudes e o comportamento de cada um dos funcionários.